Vous êtes à la tête d’une entreprise industrielle. Vous gérez 600 employés et 60 installations. Votre entreprise fait face à des difficultés financières et vous devez prendre des décisions délicates.
Après une discussion avec votre comité stratégique, vous avez deux options possibles dans deux scenarii.
Scenario 1
- Option 1 : Vous renvoyez 400 employés
- Option 2 : Vous effectuez un pivot stratégique avec 33% de chance de sauver tous les emplois et 66% de chance de renvoyer 600 personnes.
Scenario 2
- Option 1 : 20 installations vont être maintenues.
- Option 2 : Vous effectuez un pivot stratégique avec 33% de chance que les 60 installations soient sauvées et 66% chance qu’elles ferment toutes.
Que faites vous dans le scénario 1? Et dans le scénario 2 ?
En terme de risque, les deux scénarii et les deux options sont identiques.
L’option 1, dans les deux scenarii, vous fait perdre de façon certaine 400 emplois ou 40 installations.
Néanmoins, les expériences économiques montrent que la plupart des personnes préfèrent l’option 1 dans le second scénario et l’option 2 dans le premier scénario.
Deux biais cognitifs peuvent expliquer ces différents choix.
L’effet de cadrage
Le même problème, présenté de deux manières différentes, peut mener à des choix contradictoires.
Dans le premier scénario, l’option 1 est présentée de façon négative. Cette option détruira 400 emplois.
Au contraire, dans le second scénario, l’option 1 est présentée de manière positive. 200 installations seront sauvées.
Nous sommes donc naturellement en faveur de l’option 1. Pour reprendre l’adage populaire, nous voyons « le verre à moitié vide » dans le scénario 1 et « à moitié plein » dans le second scénario.
L’aversion à la perte
La plupart des personnes ont une forte aversion à la perte, ils sont beaucoup plus sensibles aux pertes qu’aux gains. La façon dont le second scénario est présenté active émotionnellement cette peur de la perte, contrairement au scénario 1.
Référence
Thinking Fast and Slow, D.Kahneman